上海华联超市公司成立于1992年9月，是上海华联商厦股份有限公司全额投资的子公司。经过近七年的艰苦创业，该公司积极推行现代企业制度和规范化管理，以迅猛的增长势态在竞争中倔起，形成了以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动发展的扩张能力。截止1998年，公司拥有连锁店400家．(其中直营店130家，加盟店270家)，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等省市。今后的发展目标：到2002年，公司连锁店将达1000家，实现年销售额超过110亿元，上缴利税指标将随企业发展同步增长。

    公司目前已开辟两个大型的配送中心，场地总面积80000平方米，货物运输车近１００辆，生鲜食品加工配送中心(又称冷链工程)已投入运行。公司还成立了国内首家连锁经营进修学院。

    华联的规模效益如何取得？华联超市总经理华洲在接受记者采访时坦言；经营者切忌片面以规模论英雄，因为成是规模败也是规模。问题的关键在于；规模的质量。何谓有质量的规模？华洲说，就是公司总部要有严格的管理体系、商品质量的保证体系和取悦于顾客的服务体系。归结到一点，就是采用一整套适应市场规律的运行体系和机制。这样，规模越大，企业效益也就越好；反之，没质量的规模，只能是“一盘散沙”，企业效益势必吃光、消耗光。规模越大，败得也越惨；华联对加盟店实行：“八个统一”；即：“统一采购、统一配送、统一商品标识、统一经营方针、统一销售价格、统一服务标准、统一广告宣传、统一结算”。同时；公司设立加盟管理部，派出l8名督导员分工定向深入各地加盟店巡回检查指导。从而保证了加盟店的经营管理向直营店靠拢不走样。记者调查后发现，在270家加盟店中；原先亏损的企业竟占60％．加盟华联后；营业额迅即增加三至五倍。

    华联超市采用特许加盟、实施低成本快捷扩张规模时，—、始终坚持“自由恋爱”的方式和尊重对方的选择极。据了解，已加盟华联的270家商店，无一有政府行为介入，或通过官方渠道间接向对方施加影响的。华联在与合作伙伴谈“恋爱”过程中，决不摆大店架子，不以强欺弱，而是平等协商、不伤害感情；像上海三角地集团、杨浦区万有全集团、安徽蒙城五洲公司、浙江东阳市家用电器公司等下属一大批商场加盟华联，几乎都经过了短则半年、长达一年的“恋爱”过程。华联老总认为,加盟方最大的优势是熟悉当地市场需求和变化；她们原来之所以大多经营不景气，所欠缺的是经营管理技巧和多门类适销对路价廉物美的商品以及现代营销方式。而这些方面，恰好是华联的优势。因此就决定了华联与加盟方合作是优势互补性的。具体地说，华联寻找加盟方体现在以下三个方面：其一；实施了经营管理层“原地化”的方针‘，公司总部不派人去搞取而代之或“改朝换代”，以确保经营管理层的稳定；调动公司总部和加盟店的积极性；其二，公司总部通过连锁超市学院对加盟店进行培训，重在转变其经营观念和推行连锁经营现代营销方式；其三，公司总部不直接投资控股，而是重在优化；激活加盟方原来的沉淀资产，使之产出效益，加之帮助加盟店调整商品结构、改善购物环境等；现在，各地加盟店内的商品一般达5000个品种左右，比过去增加了四五倍，无形中就抓住了更多的商机；

    市场机制的核心是利益机制；近年来，华联超市在实施低成本扩张规模时：始终以扩大市场份额为目标；以输出牌誉、管理等无形资产为纽带，有效地拉动了270家加盟店有形资本的运转。加之公司配货中心和浙江、江苏两个配货中心数以亿计的商品，源源不断输入连锁加盟店的载体。物流畅通企业必活，但还得有个较公平的利益分配机制作保证。华联总部公开宣布：公司直营店与加盟店一视同仁，加盟店与直营店一样享受低价进货的折扣待遇，且免费享用牌誉、组织人员培训和公司统一做广告等无形资本，公司仅收取加盟店占销售额2％的管理费。据测算，华联与加盟店利益分配的比例是3：7，让加盟店得大头。

    实践证明，由于利益共享机制的作用，较少有地方保护主义的色彩。到目前为止，华联连锁超市学院已为加盟店共培训了3000余人次，而今加盟店已涌现出了一大批懂经营管理的人才；江苏如东县东方商厦经理说，去年我们加盟华联超市时，正值东方商厦效益大幅滑坡。加盟华联超市后，职工经过华联超市统一培训，素质明显提高，月销售额平均增加50万元至60万元；月毛利也从6000元猛增到6万元至7.5万元；职工月均收入从530元增加到八九百元。